Cómo pueden las empresas replantearse su forma de abordar las cuestiones sociales

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Puntos clave: 

• En nuestra opinión, una mala gestión de las cuestiones sociales puede afectar a las métricas financieras de una empresa, si bien puede ser difícil identificar y medir un conjunto tan diverso de factores.
• Por ello, hemos elaborado una lista de comprobación sobre cómo establecer datos sólidos para hacer un seguimiento de los avances, y describimos algunos de los retos en torno a la supervisión para que los inversores los tengan en cuenta.
• Creemos que una buena gestión del capital humano puede ayudar a las empresas a prepararse para futuras crisis y a prevenir los daños derivados de los problemas de salud mental de sus trabajadores.

Las cuestiones medioambientales ocupan un lugar preponderante en materia de ESG desde hace años debido a la naturaleza de los retos a los que se enfrenta el planeta; el pilar del gobierno corporativo, por su parte, ha perdurado y se ha vuelto más estricto a medida que esos retos enfatizan la necesidad de una sólida supervisión por parte de la dirección [¹ ]. El pilar social, sin embargo, se ha quedado atrás. Este ha resultado difícil de definir y el proceso de información sigue siendo poco transparente para los emisores. Sin embargo, es fundamental para el éxito empresarial y las empresas están sometidas a un mayor escrutinio sobre cómo lo integran en su toma de decisiones y su pensamiento estratégico. Creemos que las repercusiones de una mala gestión de las cuestiones sociales —desde los derechos de los trabajadores hasta la gestión de la cadena de suministro— pueden empañar la reputación y tener un impacto real en las métricas financieras que pueden afectar directamente a las inversiones de nuestros clientes.

En este documento, examinaremos en primer lugar la complejidad del análisis del pilar social en busca de la forma más eficaz de medir y documentar los avances y definir las responsabilidades en la alta dirección. En segundo lugar, comentaremos qué tipo de mejoras podemos esperar de las empresas en las métricas actualmente utilizadas, para reflejar los desafíos que afrontan las personas y las comunidades.

La complejidad de la determinación de los factores sociales

La determinación de los factores ESG requiere el desarrollo de métodos que utilicen un sistema de puntuación sólido y repetible, de modo que las empresas tengan que demostrar sus mejoras. En el ámbito social, las métricas generalmente utilizadas a nivel de la empresa afrontan otro reto: captar la naturaleza compleja y cambiante de los problemas, en constante evolución debido a factores a veces imprevisibles. Los datos brutos pueden enmascarar posibles resultados y repercusiones. Las mejoras en las cifras que reflejan una situación en un momento dado pueden tergiversar la forma en que una decisión puede traducirse a largo plazo.

La necesidad de métricas profundas

Creemos que la medición de los factores sociales se articula mejor en torno a un propósito. La adhesión a ciertos valores frente a una búsqueda ciega de la maximización del beneficio a corto plazo ha sido uno de los principales cambios de la sociedad en los últimos tiempos. Las empresas deben pensar ahora en cómo pueden contribuir a la sociedad más allá de las iniciativas filantrópicas. Un ejemplo de ello es el aumento de la accesibilidad de sus productos, que abarca desde consideraciones en torno a la asequibilidad hasta la distribución en zonas con mayores necesidades insatisfechas. Creemos que una empresa que adopte esta postura puede verse ampliamente recompensada en términos de reputación y, en última instancia, de flujos de capital. Sin embargo, este propósito y las metas fijadas para alcanzar un objetivo exigen «métricas profundas» capaces de determinar eficazmente y mejorar el progreso del desempeño social a lo largo del tiempo, y supervisar los insumos, los productos y los riesgos potenciales.

En nuestra opinión, estas métricas deberían:

• Demostrar la lógica causal y definir la cadena de resultados, que detallará el método a través del cual se espera que las acciones generen resultados. Los insumos clave necesarios para generar los productos y resultados deseados, así como los resultados finales, deben perdurar en el tiempo, y no solo satisfacer una demanda específica del mercado o de la sociedad en un momento dado.
• Establecer el marco  para el posicionamiento de la empresa en el contexto social. Las crisis han demostrado que las empresas pueden adaptarse para aportar valor social, ya sea a través de la filantropía o de la generación de ingresos. En algún momento llegará una nueva crisis económica, y creemos que un propósito bien definido puede ayudar a una empresa a evitar la deriva de su misión corporativa o la búsqueda de respuestas a corto plazo que puedan comprometer sus objetivos.
• Rendir cuentas, especialmente  a nivel del consejo de administración. Un consejero, un comité o el consejo de administración en su conjunto debería ser responsable del programa y de su impacto. Esto debería ayudar a dar forma a una estrategia que pueda generar valor a largo plazo.

Responsabilidades claras

El consejo de administración de una empresa es responsable de determinar quién tiene la responsabilidad de la toma de decisiones. Sin embargo, una supervisión eficaz por parte de los consejos de administración requiere un cierto nivel de comprensión de cómo deben integrarse las cuestiones sociales en las decisiones empresariales, incluidas las decisiones estratégicas y las evaluaciones de riesgo.

Una encuesta realizada por EY a casi 400 directores de empresas públicas en febrero y marzo de 2021 examinó sus perspectivas, prácticas y previsiones de ESG, y concluyó: «La mayoría de los consejeros abordan los retos en materia de ESG como una cuestión de cumplimiento normativo en lugar de como una oportunidad estratégica, y algunos de ellos carecen de confianza en su comprensión de las expectativas de los accionistas en relación con los factores medioambientales y sociales».

El estudio puso de manifiesto que el 57% se sentía «muy confiado» en su comprensión personal de la importancia de las cuestiones sociales a las que se enfrenta su empresa, muy por debajo del nivel de comprensión alcanzado por el gobierno corporativo (83%), lo que plantea interrogantes sobre cómo las empresas podrían establecer qué es realmente vital para su negocio.

Esta falta de confianza en la comprensión de lo que más importa puede reflejarse en la supervisión general de estas cuestiones sociales. Por ejemplo, en lo que respecta a la supervisión de la diversidad, la equidad y la inclusión de los trabajadores, el estudio muestra que el 43% de los encuestados se ocupa de ello en el pleno del consejo de administración, seguido por el comité de retribuciones (27%), el comité de nombramientos y gobierno corporativo (19%), otro comité del consejo de administración (5%) y el comité de auditoría (1%), mientras que el 6% de los encuestados afirmó que el consejo no supervisaba este aspecto.

La estructura organizativa no tiene la culpa en este caso, pero el amplio espectro de respuestas —desde el comité de retribuciones hasta el de auditoría— plantea la cuestión de la credibilidad de la supervisión de los consejos de administración en materia social y de dónde puede residir la experiencia. La transversalidad es un hecho, pero esta división de responsabilidades puede repercutir en la presentación de información sobre cómo las empresas cumplen los objetivos preestablecidos y quién asumirá la responsabilidad en caso de fallos, lo que a su vez puede crear confusión sobre los pasos que han de llevarse a cabo realmente.

En nuestra opinión, la ausencia de un enfoque coherente puede repercutir negativamente en los consejos de administración y en sus miembros de forma directa. Las crecientes expectativas entre los inversores, entre ellos AXA IM, de que el consejo de administración asuma una supervisión eficaz en materia de ESG pueden exponer a los rezagados a campañas de votos en contra y a un número creciente de propuestas de los accionistas sobre cuestiones de ESG.

En cuanto al aspecto social, creemos que la supervisión por parte del consejo de administración de los riesgos y los posibles problemas beneficia enormemente a la empresa, ya que puede reducir las consecuencias negativas y reforzar la respuesta en caso de que uno de esos riesgos se haga realidad, por no mencionar el impacto positivo del buen funcionamiento del gobierno corporativo en el consejo de administración.

Mejora de las métricas sociales

La presión sobre la gestión de las cuestiones sociales ha aumentado el riesgo del denominado «social washing», el equivalente al «greenwashing» (es decir, el lavado de imagen social), cuando las acciones no se corresponden con las aspiraciones declaradas. Esta divergencia puede pasar a veces desapercibida y, de hecho, el riesgo puede haberse visto agravado por los conjuntos de datos diseñados para responder a la urgente demanda de métricas sociales cuantificables. En otras palabras, los datos podrían adaptarse a la retórica, pero podrían no abordar los retos actuales a los que se enfrentan los empleados o una parte de la sociedad afectada por las acciones de las empresas.

Caso práctico: medir la satisfacción de los empleados

Una de las formas más comunes de medir el progreso en materia social es una encuesta de satisfacción de los empleados. Esta puede ofrecer información valiosa sobre la plantilla de una empresa e identificar posibles formas de mejorar la eficiencia. Por tanto, puede utilizarse para retener a los empleados a largo plazo. Siempre que esté bien diseñada, permite valorar la aportación de los trabajadores, brindándoles la oportunidad de expresar sus quejas de forma oportuna y reforzando la idea de que se los escucha de verdad. De hecho, las encuestas a los empleados funcionan bien para las empresas, ya que son un vehículo para influir en el comportamiento. Los resultados positivos pueden generar compromiso, mientras que las respuestas negativas invitan a un tiempo de reflexión.

No obstante, las encuestas no son perfectas. En primer lugar, están sujetas a un sesgo cortoplacista, ya que captan el sentimiento en un momento determinado si no se hacen con regularidad, lo que conlleva otro problema: la indiferencia. Encuestar a los trabajadores varias veces al año tiene un efecto limitado, simplemente porque los progresos pueden no ser visibles en un breve plazo.

Las respuestas también pueden verse influidas por la aprensión a la confidencialidad, lo que puede favorecer una respuesta más positiva. En diciembre de 2021, una encuesta del Congreso de Sindicatos (TUC, por sus siglas en inglés) realizada entre más de 2.209 trabajadores en el Reino Unido mostró que el 60% creía haber sido objeto de algún tipo de vigilancia y control en su trabajo actual o más reciente, frente al 53% en 2020.[² ] [³ ]

A menudo se considera que las encuestas son una buena forma de impulsar la participación y el compromiso, pero el mero hecho de aumentar las cifras no mejorará necesariamente las cosas, y podrían darse casos en los que el objetivo sean los datos escasos sobre la realización de encuestas, en lugar de encontrar los verdaderos retos a los que se enfrenta la plantilla. Los objetivos centrados en impulsar el compromiso de los empleados, en lugar de responder a cualquier comentario negativo, probablemente se centran en el extremo equivocado del proceso. Las conclusiones pueden ser bastante vagas, alabando a un "empleador ejemplar" o concluyendo que el personal "generalmente tiene ganas de ir a trabajar". Sin embargo, hemos visto ejemplos de grandes empresas que citan los resultados positivos de las encuestas a los empleados mientras se dedican a estrategias de destrucción de sindicatos, o sufren tasas muy altas de rotación de personal.

Impulsar y apoyar a las personas

Esto sugiere que la definición de las métricas mediante la recopilación de datos por sí sola no basta. La mejora y el cumplimiento de las cuestiones sociales de una manera que impulse el cambio y el desempeño de la organización deben ir de la mano de un profundo cambio de la cultura corporativa. La puesta en marcha de una acción focalizada constituye un enfoque más pragmático y potencialmente complementario que puede aprovechar las competencias y los talentos existentes.

En los años 90, Nike fue acusada de utilizar talleres de explotación en el sudeste asiático. La reputación de la empresa quedó gravemente dañada, tal como reconoció su entonces consejero delegado, Philip Knight: «Los productos de Nike se han convertido en sinónimo de salarios de esclavitud, horas extras forzadas y abusos arbitrarios».[⁴ ]

Este tipo de problema podría abordarse de dos maneras: mejorar los programas de cumplimiento o añadir más horas de formación, que tradicionalmente tienen buena acogida y  de hecho se pueden medir con el tiempo. En su lugar, Nike utilizó otra forma de resolver el problema: la fabricación Lean, similar al método utilizado por Toyota, conocido como «The Toyota Way».[⁵ ]

La idea era enseñar a los trabajadores de la línea de producción a realizar una serie de tareas diferentes en lugar de una única tarea repetitiva, animándolos a opinar sobre el control de calidad y las mejoras necesarias en la producción, impulsándolos con un conjunto de competencias más amplio. Como algunas fábricas se consideraron un entorno de trabajo inadecuado, Nike contrató a responsables para transformarlas, después de auditar cada una de ellas. Un estudio[⁶ ] puso de manifiesto que la adopción de la fabricación Lean dio lugar a una reducción del 15% del incumplimiento de las normas laborales, como los salarios o la jornada laboral, y mejoró en general las condiciones de trabajo en sus fábricas de distintos países.

Impulsar a los empleados para que puedan medir el impacto que tiene su trabajo debería conllevar que sientan que su trabajo es más trascendente y que se benefician del aprecio de su empleador o de los clientes, lo que en definitiva puede resultar en una mejor retención del talento. En nuestra opinión, los inversores deberían exigir a las empresas que se plantean seguir este camino planes desarrollados y resultados considerables y evaluables.

Anticiparse a futuras crisis

En algunas circunstancias, especialmente en tiempos de crisis, algunos empleadores dan un paso adelante para ayudar a los trabajadores y a las comunidades a mayor escala. A medida que aumenta el coste de la vida, un número cada vez mayor de trabajadores se encontrará en una situación estresante en la que su salario simplemente no será suficiente.

Las empresas se enfrentan a una presión cada vez mayor para ofrecer soluciones que normalmente habrían quedado fuera del lugar de trabajo. Existen varias formas de apoyar a los empleados, y la manera en que las empresas capean estos tiempos difíciles —y las repercusiones que ello tiene para el negocio— se seguirá de cerca por los inversores, de forma similar a lo sucedido durante e inmediatamente después de la pandemia de la COVID-19.

Apoyar el trabajo flexible y planificar e informar sobre lo que se puede hacer y lo que se ha hecho para gestionar los diferentes modelos de trabajo debería ser, en nuestra opinión, la máxima prioridad. Muchos empleados tendrán dificultades para costear el aumento de los costes energéticos y es posible que asistamos a un cambio temporal en la tendencia del teletrabajo. Permitir que los empleados vuelvan a su lugar de trabajo más a menudo, ofreciéndoles cubrir sus gastos de desplazamiento parcial o totalmente, puede ser una forma eficaz, entre muchas otras, de influir positivamente en su bienestar financiero. Un posible repunte de los empleados en busca de aumentos salariales exigirá una gestión cuidadosa y seguiremos de cerca estas tendencias laborales en 2023.

Fundamentalmente, creemos que un enfoque sensible y una inversión potencial pueden aportar beneficios. Cuando los empleados tienen dificultades económicas, su capacidad de concentración en el trabajo puede verse profundamente afectada, lo que podría aumentar los errores en el trabajo, además de reducir la capacidad cognitiva.[⁷ ]

Apoyo a la salud mental

Integrar el bienestar mental, la flexibilidad y una retribución justa en la estrategia de la empresa es ahora clave para los empleados. Un informe reciente de la consultora Deloitte ha revelado que el coste anual de la mala salud mental para los empresarios del Reino Unido ha aumentado un 25% desde el inicio de la pandemia, teniendo en cuenta factores como el absentismo, el presencialismo y la rotación de personal.[⁸ ] Identificar y abordar lo que impulsa estos comportamientos puede ser decisivo.

Existe la expectativa creciente de que las empresas asuman la responsabilidad de apoyar la estabilidad emocional de sus empleados. Creemos que esto podría ser un factor diferenciador importante en el contexto de la llamada Great Resignation (que podría traducirse como la «gran renuncia»), fenómeno por el cual unos 48 millones de personas dejaron su trabajo en 2021 en EE. UU.[⁹ ] y una cuarta parte de los empleados del Reino Unido manifiesta su deseo de cambiar de trabajo,[¹⁰ ] empujando a un gran número de ellos a adoptar el principio de «quiet quitting» (hacer lo mínimo necesario) en respuesta a la inseguridad laboral y a lo que perciben como culturas corporativas perjudiciales.

Puede que las empresas no necesiten reinventar la rueda. Unos pocos ajustes a la realidad existente podrían aportar mejoras considerables. Por ejemplo, las empresas podrían medir la diferencia entre la retribución y el coste real de la vida en un contexto de una probable recesión, una situación que aumenta los niveles de estrés y, por tanto, el riesgo de desvinculación en el trabajo.

También podrían evaluar desde otra perspectiva las oportunidades de promoción calculando el tiempo medio ocupando el mismo puesto hasta la insatisfacción o la renuncia, lo que podría ayudar a identificar a los empleados que una empresa quiere retener con intervenciones específicas. Este cálculo puede incluir el acceso a oportunidades de formación con potencial de crecimiento individual que conduzcan a mejores puestos de trabajo en categorías superiores en la empresa.

Por último, las empresas podrían esforzarse por gestionar los grupos de mayor riesgo comprendiendo cómo se sitúan sus empleados en categorías como la ubicación o el perfil, para permitir un enfoque más específico para estos grupos; un reconocimiento digno de atención, creemos, que no todos los empleados se ven afectados por las circunstancias y las presiones de la misma manera.

A fin de cuentas, las empresas tienen que explorar diferentes enfoques para abordar las cuestiones sociales. Las cuestiones en torno a ello están evolucionando rápidamente y en un entorno incierto. La gestión de este proceso requiere una verdadera responsabilidad y adaptabilidad, definiendo claramente las responsabilidades y nombrando a personas con gran experiencia en asuntos sociales en el consejo de administración.

Una mejor comprensión de los retos de nuestra sociedad y una visión lúcida por parte de los responsables de la toma de decisiones mejorarán el establecimiento de métricas más ambiciosas y realistas, que reflejen tanto las demandas de los inversores como la integración de las preocupaciones de las personas y las comunidades en la estrategia empresarial global. Creemos que la inversión inicial que las empresas están haciendo en su capital humano debería  dar sus frutos a largo plazo, ya que es la única manera de que conserven su ventaja competitiva.